身處於保險業務工作環境之中，對於賽局是最有感的，每月都有三強三傑頒獎，公司會舉辦季度、半年度乃至於全年度的競賽，高手們無不摩拳擦掌，為爭「第一名」而努力。局內人的我就像繞著滾輪跑不停的白老鼠一般，經歷一場又一場的賽局，看不到盡頭，這是無限賽局的概念嗎？ (大誤 XD)
2021 年在一場直播裡，主持人請謝文憲推荐一本書，憲哥起身到書櫃前晃了晃，然後挑選了《無限賽局》這本書、推荐它，這是入手這本書的緣起。書入手了，到這二天才開始翻閱，本以為是本生硬的商管書，閱讀後發現書裡有許多故事實例，讀起來挺是有趣。
書本前言提到美國越戰的故事，給讀者留下了懸念：
為什麼美國幾乎贏下所有戰役，殲滅大部分敵軍，最終卻沒打贏越戰呢？
美國為什麼打不贏越戰？
當兩個有限賽局的選手對打時，比賽會很穩定，比如足球賽，雙方都曉得比賽進行的模式及比賽的規則來進行比賽，也知道判別輸贏的標準，當贏家出現時，比賽也就結束。
但如果換成了有限賽局選手和無限賽局選手對打，問題就來了，因為，有限賽局選手的目標是打敗對手，成為贏家，但無限賽局選手的目標並不是輸贏，而是為了持續對抗。於是，有限賽局選手會發現自己陷入泥淖，難以脫身。
| 有限賽局 / 有限思維 | 無限賽局 / 無限思維 |
| 有既定、已知的玩家 | 玩家有些已知、有些未椥 |
| 固定的規則 | 沒有明確的規則 |
| 有時間限制 | 無時間限制 |
| 有輸贏 | 無輸贏 |
| 做出可以銷售的商品 | 創造人們想買的產品 |
| 銷售可以為公司帶來哪些利益 | 產品能為顧客帶來什麼好處 |
| 什麼對我最好？ | 什麼對我最好？ |
| 不喜歡突發狀況 | 預期有突發狀況 |
| 被動回應新科技下帶來的衝擊 | 預見新科技日後可能的應用 |
這就是美國在越戰遇到的困境：美軍作戰為了取勝，北越則是為存活而戰，兩者各自做了不同的戰略選擇。美國以面對有限賽局的方式作戰，北越卻以無限賽局思維來應戰，導致雖然美國的軍力大幅領先，但在這場戰爭上，美國始終打不贏，最後被迫退出賽局。
作者以越戰為例，顛覆了我對輸贏的認知。一場戰爭，有輸有贏本是自然，就像兵家會分出個勝敗一般。然而越戰並非如此，美國沒有打贏、北越亦沒有投降認輸，這也代表著輸贏觀念的重新理解。
對輸贏觀念的重新理解。
《無限賽局》
我聯想到持續進行逾三個月的俄烏戰爭，俄羅斯總統普丁（Vladimir Putin）在侵略烏克蘭戰爭第 75 天於莫斯科舉行「勝利日」閱兵典禮，他在 11 分鐘的演說中指責北約和西方的壓迫，使他必須入侵烏克蘭以保護俄羅斯的利益，但他沒有提及任何關於「什麼目標將被視為勝利」，或任何進一步升高戰爭情勢的想法，不僅沒有對目前戰事進展提出評估，也未透露戰事還將持續多久。
這點就像是越戰中的美軍，沒有明確的政治目標，就不知何時可以宣告勝利、撤軍回家。而烏克蘭就像北越一般，為自由、為存活而戰，只要他們不投降棄戰，就是做好了打一場無限賽局的心理準備。
無限賽局無處不在
就表面看來，人生處處充斥著有限賽局，可以說，只要有比較心就會成為一場有輸贏的有限賽局。但在細細想想，無限賽局充斥在生活中，既無終點線，也沒有誰輸誰贏。
在婚姻或友情中，沒有第一名；在學校時或許成績要爭排名，也有離開學校的一天，但在教育與學習上，沒有輸贏，更要終身學習；在工作或職場中可以打敗對手得到升遷，卻沒有人能戴上職涯贏家的王冠。
無限賽局無處不在，當我們在無限賽局中用有限思維來領導，就會產生各種問題，最常見的就是信任、合作與創新受到損害。
無限思維的必備條件
既然無限賽局無處不在，我們要如何學習無限思維呢？作者提出了五項條件：
推動一個崇高的信念
什麼是崇高的信念？崇高的信念是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景；這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。
就像作者一開頭說的：「寫這本書不是為了改變那些固守現狀的人，而是想號召那些準備好挑戰現況的人，為了創造一個能真正滿足人類最深層需求的新世界：感到安全、為比自己更大的事物貢獻力量，並且養活自己和家人。一個對個人、企業、社群和全人類都帶來最大利益的新世界。」
我們都想為值得的事物努力。你有沒有一個夠大、夠高、夠遠的目標，能讓大家願意貢獻力量、犧牲小我？
《無限賽局》
建立信任的團隊
以海豹特種部隊來說，團隊成員之間如果彼此信任，能夠放心呈現出脆弱的一面、可以坦承錯誤，坦承自己的不足與尋求幫助，這樣的團隊因為能夠達成充分的溝通，才能夠安全地完成高危險性的任務。
不能表現出脆弱，我們就會開始隱藏、說謊、假裝。你有沒有打從心底信任的夥伴，可以放心舉手認錯、敢開口求助？
《無限賽局》
研究可敬的對手
在有限賽局的思維裡，對手也就是競爭者，你和他之間只有輸贏的關係，你必須設法擊敗他，你才會贏得賽局。但如果是無限賽局，因為賽局的目的不同，你和對手之間的關係自然也就不一樣了。
作者分享了他的經驗，他曾把另一位作家視為對手，特別關注對方的一切，自己也會因對方的表現感到不安或嫉妒。但作者後來領悟到，他要做的並不是打敗對手，而是克服自己的弱點。
可敬的對手除了啟發自己、得以從他身上學習、逼自己拿出最佳表現之外，一個可敬的對手還可以幫助你「定義你自己」。
別人的強項是自己的弱點，最令人不安，但進步也最快。不用喜歡對方，但要把握機會升級自己。誰是你心目中的可敬對手？
《無限賽局》
準備攸關存亡的應變
在一切看似在正軌上的時候，如果察覺到大的變化即將來臨，必須做的是選擇改變，而且是顛覆性的重新開始。
1975 年，柯達研發部門開發了第一台數位相機，對柯達來說，數位化是推動信念的下一步，但數位攝影的發明直接挑戰了公司的商業模式。柯達在照相的每個環節都能賺錢，他們生產相機、底片、閃光燈、處理底片的機器、沖洗底片的化學藥劑，以及列印相片的相紙。
公司所有人都知道，新的數位技術會讓他們目前的業務被淘汰。由於缺乏遠見，柯達的主管第一次看到數位技術的反應是，人們絕不會想在螢幕上看照片。主管告訴工程師，大家喜歡紙本照片，紙本照片沒什麼不好，拒絕了顛覆性的改變。
如今的柯達已完全失去過往的榮景。在柯達發明數位相機時，公司雇用約十二萬員工，現在只剩約六千人。儘管他們仍在生產底片和所有底片沖洗的相關產品，諷刺的是，這些業務如今只服務一個市場：專業攝影師，這真是最後的致命一擊，柯達已完全背棄了他們的創始信念。
有時，率先顛覆自己，才能找出活路。你有沒有在關鍵時刻推翻自己、轉換跑道的決策力？
《無限賽局》
展現領導的勇氣
領導的勇氣會展現在「做困難的選擇」和「做正確的事」上，因為要用崇高的理念、長期的眼光，建構彼此信任的團隊，在必要時自我革命、自我顛覆，沒有具備這樣的領導人，是做不到的。而許多曾經有理念的企業，也都是因為後續失去了像這樣的領導人或勇氣，因而從無限思維轉變成有限思維，最後衰敗、消失。
我們每個人都是自己的領導者，人生也是一個無限賽局，在人生各項抉擇上都需要勇氣來展現於「做困難的選擇」和「做正確的事」的決策
改變現狀、做正確選擇，往往伴隨巨大的壓力與痛苦。但勇氣和恐懼一樣會傳染，你願不願意堅持下去？
《無限賽局》
觀點想法
有限思維最常出現在解決問題之上，人們在碰到問題時，會自然傾向尋求立即的解決辦法，然而短期內見效的法子，看似贏得了勝利，用無限思維的角度把時間拉長來看，卻不盡然。
2008 年金融風暴席捲全球，台灣也遭受波及，那時政府發行消費券來刺激市場活絡，短期來說，經濟市場的確活絡了起來，然而消費券並非天上掉下來的禮物，那編列的預算仍要全民買單。
Covid-19 肆虐全球，造成經濟停擺，先不談三倍券或五倍券的政策，美國大印鈔票救了金融市場，但後續引發的通貨膨脹問題，更是讓各國傷透了腦筋。
作者提到在無限思維中，會預期有突發事件來增加變數，疫情造成經濟衝擊，緊接著是俄烏戰爭開打，又會全球經濟拋下一枚震憾彈。
或許，發行消費券、三倍券、五倍券，甚至於印鈔票，是因應金融風暴與疫情衝擊下最有效的辦法，也有可能是「副作用」最輕微的政策，但不可否認的，這些政策都讓國庫增添了不少壓力，而要扛負這一切的，除了這一代，還有下一代。
我們無法選擇賽局，也不能決定規則；但我們可以選擇如何迎戰。最關鍵的是，在無限賽局中，真正的競爭對手其實不是別人，而是我們自己；真正的目標是讓自己（無論組織或個人）今年變得比去年更好，讓我們一起學習以無限思維迎戰人生賽局。
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