我對「紀念版」的書總是特別感興趣，無論是幾週年紀念版還是暢銷紀念版，都能勾起我的好奇心。《你是來帶人，不是幫部屬做事》便是其中之一。
封面上寫著：「少給建議，問對問題，運用教練式領導打造高績效團隊」，這讓我一開始以為這是一本專為管理者設計的書。然而，當我將書中的概念應用到與諮詢個案的互動中時，卻驚喜地發現，它讓對話變得更加頻繁且深入。這本書不僅適用於團隊管理，更是一個實用的教練式領導工具。
讀完後，我不禁感嘆相見恨晚。回想過去帶領團隊與進行諮詢的經歷，如果當時已經掌握書中提出的「七大問題」，相信許多情境都能事半功倍。
麥可．邦吉．史戴尼爾著，林宜萱譯
高寶書版
為什麼教練式領導強調少說多問？
作者指出，多數人都有「建議怪獸」的習慣——當有人向我們請教問題時，總是忍不住急著給出答案與建議。
然而，問題在於，提問者最初拋出的問題，往往不是真正關鍵的問題。他們並非刻意試探或繞圈子，而是因為自己可能也尚未釐清問題的本質。
因此，比起立即給建議，更有效的方法是透過提問，幫助對方理清真正的困惑。一旦核心問題被找出來，答案往往就呼之欲出了。
有些人可能接觸過「教練式領導」的概念，甚至參加過相關課程，但在實務上仍難以運用自如。這本書開篇便針對這點提供解方——要讓教練式領導發揮作用，關鍵在於領導者能否意識到自己的舊有模式，並願意刻意培養新的習慣來取代它。
書中提出的「七大問題」，不只是理論，而是搭配「觸發因子—舊有回應—新的提問模式」的方式來說明，讓讀者能夠更容易將其轉化為實際行動，而非停留在概念層面。
如何透過教練式領導改變團隊氛圍
教練式領導難以推動的主要原因之一，就是領導者無法真正做到「賦權」。這背後可能有幾個因素：
1. 追求速成的結果
有句話說：「成功不稀奇，稀奇在速度。」在這個講求速成與效率的時代裡，我們缺乏耐性等待潛藏的問題浮上水面。
直接告訴部屬該怎麼做，比起問他：「你覺得真正的挑戰是什麼？」要來得簡單俐落。這不僅節省時間，也省去了領導者的思考。但這種做法，卻可能讓部屬失去主動思考與學習的機會。
許多領導者甚至會覺得部屬執行得太慢，乾脆自己動手來得快，結果陷入疲於奔命的狀態，這正是書名「你是來帶人，不是幫部屬做事」的核心提醒。
2. 給出建議後的回饋
我們習慣給建議，部分原因來自於它帶來的正面回饋。例如，當部屬回應「對欸，我怎麼沒想到！」或「你的建議真棒！」時，這種被肯定的感覺令人愉悅。
但如果我們改為提問，情況就不同了。特別是當對方需要深入思考才能回答時，他們可能會覺得困惑，甚至覺得沒有得到立即的解決方案。對領導者而言，這可能讓人感到不安，甚至懷疑自己的價值。
然而，真正的成長往往來自於思考，而非單純接受建議。
3. 放下控制欲
有些領導者習慣高壓管理，喜歡掌控全局，因為這樣能讓自己顯得更具威信。當權力握在手中時，他們難以放手讓部屬自主思考與決策。
這類領導者通常也會擔心，如果讓部屬自由發揮，可能會出現自己無法掌控的局面，甚至擔心對話發展超出預期，讓自己無話可接，顯得沒面子。
帶著答案的提問
書中的「懶惰問題」——「我可以怎麼幫你？」是我特別喜歡的一個問題。這樣的提問能幫助對方聚焦真正的需求，而非依賴我們給出答案。
此外，我們還可以進一步優化這個問題：
當有人詢問：「我應該怎麼做？」時，先別急著給答案，可以說：「這是個好問題，在我分享我的想法之前，你覺得我會先說什麼？」
當對方回答後，再問：「那你可以做些什麼呢？」接著繼續追問：「你覺得還可以再做些什麼嘗試呢？」
這種提問方式有兩個好處：
- 避免「懶得思考」的依賴心理\
有些人習慣直接把問題拋給別人，讓別人替他做決定，這容易導致他們對結果缺乏責任感。透過反問，我們可以引導對方思考，而非單純接受建議。
- 避免「尋求認同」的提問模式\
許多人在提問時，其實已經有了自己的想法，只是希望獲得確認。如果我們直接給出不同的答案，對方可能不會採納，反而會去問別人，直到找到符合自己想法的建議。
透過這種提問方式，我們可以幫助對方自己找出答案，而非單純依賴我們的建議。
結語
這本書的文筆白話且生動，沒有一般商業書籍的生硬艱澀，讀起來輕鬆且富有啟發性。它不僅是一本實用的領導工具書，書中提出的方法同樣適用於親子與伴侶關係，甚至連家庭主婦都適合閱讀。
透過提問，我們可以引導彼此真正思考，而非下意識或情緒性的回應。這樣的對話不僅更具深度，也能讓雙方為自己的想法負責。
傳統的溝通模式，往往充滿指責與否定，甚至淪為誰對誰錯的爭辯。而《你是來帶人，不是幫部屬做事》提出的「七大問題」，則能將對話重點放在「互動」，避免溝通變成單向的說服。
少說多問，或許正是高效溝通與領導的關鍵。
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